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姜巖博士:從美的超越格力看企業成長第二曲線的重要性

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時間:  2024-01-22 瀏覽人數:  0

摘要:
  題記:如果企業能在第一曲線到達巔峰之前,找到帶領企業二次騰飛的”第二曲線“,并且第二曲線必須在第一曲線達到頂峰前開始增長,彌補第二曲線投入初期的資源(金錢、時間和精力)消耗,那么企業永續增長的愿景就能實現。
  
  根據財報數據,美的2023上半年營收達到了1977.96億元,同比增長7.69%,歸母凈利潤更是達到了182億元,同比增長13.98%。而相比之下,格力電器上半年營收僅為997.90億元,同比增長4.16%,歸母凈利潤為126.73億元,同比增長10.52%。從數據上看,美的在營收規模上相當于兩家格力。進一步分析財報數據,我們發現美的暖通空調業務在2023年上半年,同樣表現非常出色,當季新增營收增長了10.54%,達到了920.06億元,占公司總營收的46.71%。而與此形成鮮明對比的是,格力空調在上半年的營收只有699.98億元,同比增長僅為1.82%。可以說,美的的營收增長主要來源于空調業務的強勁表現。與此同時,格力的營收增長明顯相對緩慢,導致美的在空調業務上已經反超了格力。
  
  我們再看看2023年Q3季報,格力與美的的對比數據看,美的整體營收、利潤額均超過了格力。從海外市場來看,美的2022全年出口空調出貨量2221萬臺,占比36.6%,而格力空調出貨量僅為1068萬臺,市場占比17.5%。海外,美的空調也超越了格力。在海外市場拓展上,美的積極擁抱全球化,積極推進由OEM向OBM轉型,實施自有品牌化運營。自2012年以來,美的自有品牌率從不足10%已接近40%,海外銷售額占比超過43%,并在銷售規模上全面超越格力。
  
  以下姜博士從四個方面深度解剖美的已經全面超越格力,遙遙領先。
  
  1、戰略上美的順勢而為,擁抱第二曲線。
  
  2012年,應該是雙方勢能的分水嶺。2012年雙方都出現了重大的人事變化,2012年5月25日,朱江洪董事長退休,董明珠接任;同年8月25日,美的創始人何享健退休,職業經理人方洪波接任。美的選擇了承認產品是有生命周期的,積極擁抱第二曲線,全面加大新產品研發投入,實施“研究一代“、“儲備一代”和“開發一代”的第二曲線研發創新戰略;而同期董明珠接任時意氣風發,面對“千年老二”美的不屑一顧地明確表示:兩家企業不是一個等級,我們在空調領域是絕對的老大,誰都不能撼動。
  
  在商業模式上,美的順應中國經營轉型形勢,推進企業的增長方式從規模經濟向質量經濟轉變,實施供給側改革,摒棄以自我為中心的粗放式的要素驅動發展模式,實施“效率驅動”戰略。以T+3以銷定產進行商業模式重構,推進企業敏捷運營、柔性化制造,不斷提升企業軟價值。而同期的格力,卻繼續堅持當年格力確定的行業規矩——“壓貨、返利、以產定銷”,大規模制造、大規模分銷,大規模返利不變。其結果是:美的通過T+3重構了商業模式,價值鏈成本更低,效率更高,交期更快,抗原材料成本波動能力更強;而格力卻背上了價值鏈“高成本、低效率”的包袱。據相關數據顯示:美的價值鏈運營成本三年后下降3-4個百分點,而格力價值鏈成本上升約1個百分點。
  
  面對移動互聯網興起上,美的順應電商的興起,因此積極實施“雙輪驅動”戰略,一手推進新商業模式重構,提升傳統渠道價值鏈效率,降低成本,保護線下經銷商和消費者利益;另一手推進營銷模式創新,壓縮線下渠道中間環節,打通線上線下同價卡點,以順應電商業務的快速崛起,實施線上線下同價。但格力拒絕承認電商這一趨勢的到來,并以保護線下渠道為由,消極面對電商巨頭天貓、京東合作。其結果是:美的電商零售占比節節攀升,美的空調率先在線上占有率全面超越格力。
  
  在面對數字化技術興起上,美的積極擁抱數字化。自2012年開始全面營運數字化、智能化,實施632變革,賦能降本增效,利用AI提升決策質量與效率,利用自動化技術全面實施生產制造的智能化與無人化,截至2022年,美的已經在全球范圍內擁有5家“燈塔工廠”,從2012年到2022年十年間人數從18萬下降到17萬,產值從1000億翻了3倍。而同期格力的運營能力、制造技術和管理方式上的進步速度與美的已經不可同日而語。
  
  在戰略布局上,美的選擇相關領域“生態化”戰略,順應大勢,積極布局與家電商業高度相關性的高端制造、工業技術、自動化數字化業務,實施品牌多元化,高中低組合布局,同時實施收并購戰略,實現“收購一個成功一個”的同心圓多元化戰略成功,截至2022年,美的新產業已實現千億級的營收。而同期格力卻選擇了非相關領域多元化,追逐熱點,先后進入手機、新能源產業,但到目前為止,手機基本上毫無建樹,格力鈦是否能支撐其新能源夢和造車夢仍然是個未知數,2023年12月19日收購格力鈦股份當天,股價大跌已讓資本市場嗅到未來。
  
  2、在經營管理上美的強化領導力建設,提升組織力創新。
  
  美的實施所有者與經營者分離,股東與職業經理人分治,構建了一套中國民營企業先進的治理體系。而格力則選擇“個人治理”,將企業命運掌握在個別“英雄式”人物身上,董明珠的“彪悍、強勢”既體現在對外,也體現在對內,由于失去的了權力制衡,導致格力在決策質量和方向上出現了多次重大失誤,比如對電商的判斷(洞察能力)、對銀隆汽車的收購(能力所限)、對手機戰略選擇(運營模式的差異),都出現了不可挽回的嚴重失誤。
  
  在管控與組織機制上,美的通過分權授權走向科學民主決策,格力走向了一人獨大的“集權與英雄“式決策。2012年,美的在集團經營層成立執委會,進一步化集體決策,并將經營權下放到事業部,分層分級管理,推進責權匹配機制,實現了組織左右能拉開、上下能打通、價值鏈前后能拉通,從而大大激發了組織活力,為美的產業發展的數一數二戰略成功提供了最重要的支撐。而格力同期由朱江洪時代的“尊重科學、集體決策、分權經營”,逐步走向“個人英雄主義、權力集中化、一言堂”管控。
  
  3、在組織力建設上,美的實施“三化、三高戰略”。
  
  三化指全球化、年輕化、精英化;三高是指“高素質、高壓力、高收入”,實現了高潛人才虹吸效應與精英聚焦效應。比如,為了吸引高效優質畢業生隊伍進入美的,比如2012年以來,美的大幅度提升雙一流985高校畢業生起薪值,實施積極的帶教管理,推進721人才成長管理,使美的人才密度厚度在隨后的幾年進一步提升,組織能力大幅度提升,人均效率顯著提升,據不完全統計:美的從2012年人均產出60萬元到2022年超過200萬元。而同期格力在組織力建設和人才發展上出現了多起“事件”,孟羽童從被“選中”到被“怒斥”說明了格力在人才管理能力上的退化,也折射了董明珠人才計劃失敗以及人才機制的退化。
  
  在激勵與價值分享上,美的實施多元化激勵,格力實施預期“分房”計劃。美的通過增量多分(EVA法)、股權激勵、項目獎等立體化方式進行價值分享、多元化激勵,這些先進機制構建,使美的形成了“財散人聚”與“激勵指數效應”,美的除了人均產出大幅度提升外,最直接的結果是:團隊士氣大漲,經營能力持續提升,銷售規模持續增長。自2011年以來,美的凈利潤率提高了近4個百分點。
  
  4、在企業文化建設上,美的主張開放、低調、務實、創新、分權,倡導用戶至上,推崇內部企業家精神。
  
  同期格力卻形成“封閉、權威、高調、集權、一言堂、個人英雄主義”,而在這一點上的差別,應該可以從兩位企業董事長方洪波和董明珠身上體現得淋漓盡致。有人說,格力與美的的差距,就是董明珠與方洪波的差距。


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