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劉祖軻:企業營銷管理應“價值重建”來應對未來的確定性

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時間:  2024-10-30 瀏覽人數:  0

摘要:
  華為公司從1987年創業,最早是一個貿易商,代理香港的小交換機起家,后來做加工,其實就是創造性模仿:加一加、減一減,換個裝,變個臉,再后來,就是重研發,《華為基本法》規定每年10%以上研發投入,技術領先全球,進入“無人區”。華為走的是一條“貿—工—技”的戰略,一家民營企業2.1萬元幾乎是白手起家,交換機是技術密集型、資本密集型,還有人才密集型行業,華為確實一路做的很辛苦,但是,2020年華為公司的營收高達8914億元人民幣,過去十年平均以19.47%的速度在增長,苦難輝煌。
  
  20年前,交換機市場華為的競爭對手全球共26家,平均年齡106歲,基本為國際化大巨頭,絕大部分是國際化品牌,技術遙遙領先,但是,現在華為的競爭對手只剩下6家了,其他對手到哪里去了?——倒閉了,重組了,被收購了!
  
  華為為什么能做到?因為華為公司一路在向國際化標桿學習,在變革。從1987年到2017年十年時間里,華為用來變革的費用預算占到整個營收的1.38%,35年來,25年華為一路在進行變革,一直在進行變革。
  
  華為公司為什么要不斷進行變革?因為客戶價值。華為公司說“滿足客戶需求,為客戶服務是企業存在的唯一理由”,“通過為客戶創造價值,才能實現自己企業的價值。”首先,要搞清楚什么是客戶價值,對客戶的痛點與需求進行了滿足,就是為客戶創造了價值。商業的本質就是交換,為客戶創造了價值,客戶才愿意用貨幣與我們的產品或服務進行了交換。
  
  很多營銷人,甚至很多老板說“我們要干掉競爭對手”,其實,競爭對手你是干不掉的,你兩個肩膀扛著一個腦袋,競爭對手也是兩肩膀扛著一個腦袋,我們白天與客戶搞關系,但是,競爭對手晚上去與客戶搞關系,競爭對手怎么能干掉呢?競爭對手是由客戶干掉的,同理,競爭對手是客戶和我們一起干掉的。當華為公司發現這里道理以后,就明白了,我們一家企業唯一能做的就是比競爭對手做的更好、更優秀。比如:在產品功能、性能等硬實力上比對手做的更好外,更要在速度、交期、響應能力、定制化、服務、性價比、滿意度,甚至承諾能力等“軟實力”方面比對手做的更好、更優秀,客戶才會選擇我們,優秀者勝出。客戶價值不是一句空話,更不是企業和營銷人用來“忽悠”客戶的招牌,而是實實在在對客戶的痛點與需求進行了充分滿足!
  
  這些就是客戶價值!華為25年來,一路在變革,一直在變革,始終圍繞客戶這一中心,始終圍繞客戶價值,一直在創新求變,就是為客戶創造更多價值、更大價值,比競爭對手更好解決客戶痛點與需求、解決客戶的問題。以客戶為中心是華為四大核心價值觀之一,華為把變革當做自己的“命”,生怕把客戶搞丟了,客戶丟了,也就是把自己的飯碗給丟了。
  
  隨著移動互聯網的興起,我們早已進入微商時代、視頻時代,抖音時代,各個行業呈現產能嚴重過剩,市場嚴重供過于求,行業內卷、企業內卷十分突出,已經嚴重困擾中國企業的生存狀態,很多企業因此陷入經營困局,甚至破產清算。另一方面,客戶不斷倒逼要求供應商降本,市場價格似乎還在走低,地板價屢見不鮮;加之疫情帶來消費不旺、需求規模的極大減少,2022年除了新能源、新能源汽車、光伏企業、抗疫行業上下產業鏈呈現高增長外,其他行業呈現不同程度下行,有的行業甚至出現“腰斬”,增長不旺,毛利率走低。
  
  當今中國企業經營的大環境面臨著很大的不可預測性,但是,又有一點是相當確定的,一直不變:那就是商業的本質就是為客戶創造價值。所以,真正一直能為客戶提供價值、創造價值的企業始終會立于不敗之地,客戶價值就是“牛耳”,執牛耳者勝,執牛耳者勝剩。落后的、發展慢的、競爭力弱的企業,根本原因就是提供客戶的價值少、弱,或者階段性為客戶提供了價值,但是,因為競爭環境與市場環境的變化沒有進行價值重塑、重構、重建,再不能為客戶創造價值了,結果在激烈的市場競爭中被淘汰下來,不能與時俱進為客戶提供價值的企業將無法生存。
  
  企業經營的出發原點應該是客戶,是對方,從客戶出發,從對方出發,只有這樣才能為客戶創造更大價值。客戶價值也是隨著時間、環境、時代不斷變化的,客戶的痛點與需求呈現巨大不同與迭代——企業需求進行價值重塑、重構、重建。市場競爭就是馬太效應,消費者、客戶青睞善于進行“價值重建”的企業。企業善于重建價值,同時,又擅長傳遞價值,這類企業往往成為市場的王者,成為燈塔企業,成為市場的領跑者。企業不斷實施變革,就是希望找到企業經營更好的生態鏈,更好的生態圈,更好的商業模式,更好的贏利模式,這些灑落在地下的“鏈、圈、模式”就是“珍珠”,如何讓如此多的珍珠成為一根值錢的“項鏈”?穿起這些珍珠的這根線是什么——客戶價值。變革往往是利益的再次分配,就是不斷價值重建!
  
  如何進行“價值重建”?今天,價值重建呈現出“五化”特征:第一,越來越需要量化客戶價值,我們已經進入數字經濟時代,數字經濟本身也是國際戰略轉型與升級,消費者、客戶需要對價值進行感知,價值是可以用數字進行度量的,不再是定性的模糊或感性的體驗。第二,客戶價值需要貨幣化,實事求是地講,“性價比”是非常中國式營銷的術語,中國企業樂此不疲,但是,在國際市場上,客戶往往對“性價比”難以理解,“請你不要給我講你的產品或服務性價比是多么的高,請你對所提供的價值進行貨幣化”,談錢不傷感情,貨幣是對價值最直接的量化與表達。第三,客戶價值對比化,不同的產品或解決方案的對比,與友商進行對比,從性能、功能、裝配、運維、服務、維修,乃至投資多角度進行對比、迭代的對比。不怕不識貨,就怕貨比貨,價值又是比出來的。第四,客戶價值開源與節流化,首先從開源的角度說明帶來的價值,其次,又從節流的角度,進行價值度量,一正一反,往往能把客戶價值闡述的更透,客戶價值實現的更大,客戶對價值認識的更清楚。第五,客戶價值理論化,一家企業、或商家的產品,或解決方案,或服務,既然能給客戶帶來可以量化的價值,偶然中一定包含了必然,該企業一定是運用了某種專業的理論、科學的方法論,為客戶帶來差異化的價值。
  
  以“價值重建”的確定性對付市場環境、競爭環境及國際環境等變化的相當不確定性。企業需要進行戰略規劃、達標推演,需要對未來進行高瞻遠矚,布局未來,未來已來。企業需要明確目標、調整結構、配置資源,以及構建能力,需要不斷提升核心競爭力,從而實現持續高質量發展。謝傳明老師本著作系統、全面地闡述了商業的本質、競爭的實質,告知我們未來的結果具有相當不確定性,企業可能把控不了未來,但是,又是可以把握、把控的,未來必須屬于我們,正如中國出現的一批猶如華為這樣的標桿企業,在美國圍追堵截中仍然逆勢增長,立于不敗之地,“不帶揚鞭自奮蹄”。只要中國企業善于對標,善于學習,善于“價值重建”,始終圍繞“為客戶創造價值”這一商業的本質,其實,就是牢牢抓住了企業經營的確定性,以經營過程的確定性、以規則的確定性對付未來結果的不確定性,就能抓住未來!

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